|
Стратегия 3: экспериментируя, клиенты должны быть в безопасности
Инновация, как мы уже отметили, подразумевает, что потребителю предлагают продукт, ценность которого является новой для него. Потребителю говорят: «Сегодняшнее решение вашей проблемы не лучшее, есть другое... Попробуйте его». В этом случае покупатель должен поступиться надежностью и безопасностью привычного способа, испытывая новый. Другими словами, инновация предполагает, что потребитель рискует, переходя от известного к неизвестному. Вот почему очень важно уметь поставить себя на место ваших клиентов и уменьшить для них дискомфорт, связанный с риском.
Рассмотрим некоторые предложения.
• Пообещайте безопасность эксперимента. Как обеспечить обратимость эксперимента? Одним из способов, несомненно, является старая добрая гарантия возврата денег. Вероятно, существуют и другие.
• Используйте понятные слова. На заре появления автомобиля его называли безлошадным (самодвижущимся) экипажем, чтобы люди понимали, что им предлагают. Томас Эдисон из тех же соображений воспользовался знакомым словом и назвал свое изобретение лампой.
• Обеспечьте потребителям бесплатную возможность попробо¬вать новый продукт. Компания Starbucks часто предлагает бесплатные дегустации новых напитков. Арт Фрай и его команда в компании ЗМ раздавали «поститы» офисным служащим, чтобы как можно больше людей узнали о новом продукте. Убедите людей в том, что они легко смогут вернуться к привычным для них вещам, если им не понравится новое предложение. В этом случае их сопротивление и настороженность ослабевают. Всегда есть надежда, что результаты эксперимента превзойдут ожидания и компенсируют все затраты и неудобства, связанные с переходом на новый продукт. В этом случае потребители просто не захотят вернуться к старому.
• Приобретение нового продукта должно быть простым. Сайрус Маккормик продавал свои уборочные машины в кредит — стратегическая инновация, которая позволила тысячам фермеров расплатиться с ним не сразу, а со временем.
Независимо от того, насколько очевидны преимущества инновации, лишь немногие идеи принимаются легко. Сопротивление — как внутреннее, так и внешнее — неизбежно, и не всегда понятны его причины. Порой можно столкнуться с такими проблемами, которые нельзя предвидеть. Неожиданная реакция рынка, например. Опытный новатор знает о неизбежности неожиданностей и готов преодолевать препятствия, продавать товары скептикам и решать непредвиденные проблемы.
В начале 1970-х гг. компания GE Medical начала разработку метода компьютерной аксиальной томографии (КАТ), или аппарата СТ (КТ), — технологии сканирования внутренних органов и сосудов. Создателям прибора была необходима поддержка основных клиентов. Компания пригласила 11 ведущих радиологов страны на Багамские острова и попросила их принять участие в семидневной работе фокус-группы. Разработчики продукта GE хотели, чтобы потенциальные потребители помогли им определить возможные сферы применения их продукта. Приглашенные радиологи оказались настроены крайне скептически. По их единогласному заключению, новый продукт имел «небольшую нишу и узкую сферу применения».
К чести разработчиков GE, они не сдались и в 1975 г., существенно продвинувшись в своих исследованиях, снова обратились к радиологам, на этот раз пытаясь определить, сколько больниц готовы купить системы СТ. Том Ламберт, ответственный за маркетинг нового продукта, вспоминает реакцию радиологов: «Я сказал: „Аппарат [СТ] может делать то-то и то-то..." Они задали только один вопрос: „Какое у него разрешение?" Разрешение составляло Vio 0T разрешения тех аппаратов, которые применялись в то время. На этом разговор был закончен. Для того чтобы по¬нять суть проблемы, мне потребовалось несколько месяцев. Дело в том, что точка зрения радиологов сводилась к следующему: „В медицинском институте меня учили делать так — значит, я так и буду делать. Так делалось всегда, и всегда будет делаться так. Этот способ прекрасно работает". Они полагали, что их проблемы адекватно решались с помощью существовавшей в то время технологии, поэтому они не видели нужды внедрять новую и не понимали, зачем тратить на это время».
Как оказалось, на этом история не закончилась. Аппараты СТ компании General Electric все-таки стали очень успешным революционным продуктом, но лишь после того как команда разработчиков научилась концептуально подходить к продаже продукта.
Маркетинг нового продукта (как в стенах компании, так и вне ее) зависит от умения убеждать людей, и еще в большей степени — от их способности меняться, иначе говоря, учиться новому. Готовность делать это может быть связана с требованием руководителя, либо она просто присуща человеку и зиждется на сложной системе его убеждений, чувств, мотивов и причин, среди которых есть и стремление быть лучше других, и нежелание казаться хуже других.
Следует помнить, что сопротивление неизбежно при внедрении действительно новых продуктов, независимо от обещанных выгод и ценности предложения.
|
