Rowe Furniture Company
Более 40 лет Rowe Furniture Company выпускает диваны и кресла различных габаритов. Большую часть этого времени рабочие компании регистрировали свои рабочие часы в специальных карточках, «отключали свои мозги» и делали только то, что говорил им шеф. Когда в Rowe появился новый директор завода — Шарлей Педроули (Charlene Pedrolie), она обнаружила пять сотен людей, работающих на обычном конвейере и выполняющих одни и те же скучные операции снова и снова: один отпиливает, другой скрепляет, третий склеивает и т.д. До сих пор компания, работая таким образом, преуспевала, однако рынок изменился, и высшее руководство понимало необходимость перемен, чтобы идти в ногу со временем.
Покупатели мебели обычно оформляли покупку в выставочном салоне, а потом месяцами ждали выполнения своего заказа. Однако теперь это стало невозможно: покупатели требовали выполнения индивидуальных заказов, но в сегодняшнем стремительном мире не хотели ждать по полгода. Поэтому менеджеры Rowe установили сеть демонстрационных компьютеров, позволявших покупателям выбирать ткань и отделку по своему вкусу, обеспечили доставку изделий в течение одного месяца. Чтобы удовлетворять подобные запросы, Rowe был необходим предельно эффективный процесс сборки, и Педроули верила, что ответ будет найден коллективным разумом тех, кто работает вне торговых залов. Она сократила множество инспекторских должностей; разносторонне подготовила рабочих, чтобы они могли выполнять различные операции, необходимые для изготовления мебели, а затем предложила им сформировать горизонтальные группы, или ячейки (cells), и создала новую систему производства. Каждая группа набирала сотрудников из разных функциональных областей, а затем придумывала методы работы, составляла график и режим изготовления определенного изделия. Конвейер отошел в прошлое. Пятьсот человек, стоявших на одном месте и ждущих движения конвейера, теперь переходили от одного места сборки к другому, выполняя множество различных задач. Конечно, это внесло некоторый хаос; кое-кто из рабочих ушел и не вернулся, однако через несколько недель все стало на свои места. После этого производительность и качество поднялись на небывалую высоту. Раньше фабрика выполняла индивидуальные заказы за 30 дней. Всего лишь несколько месяцев спустя время выполнения заказов сократилось до 10 дней.
Центральным фактором в новой системе Rowe стала открытость информации. Сотрудники всех команд в любой момент могли узнать, как обстоят дела с поступлением заказов, выпуском продукции, объемом производства, качеством. Сведения, ранее строго хранимые менеджерами, теперь стали общим достоянием цеха. Личный контроль и ответственность принципиально изменили самих рабочих, которые начали проводить импровизированные собрания для обсуждения проблем, анализа состояния дел у каждого сотрудника и поиска новых идей и лучших способов работы. Кто-то объединился в «рабочую группу по набивке подушек», чтобы разработать наилучшую технологию этого процесса. Другая группа решила повысить эффективность работы сушильных печей, используя опилки — отходы производства в качестве топлива. С повышением эффективности работы печей компания стала брать сторонние заказы на сушку пиломатериалов. Участие в маркетинговой программе партнеров привело к созданию в компании совершенно нового направления бизнеса.
Переход Rowe к органичной системе не был легким, однако менеджеры верили, что результаты стоят затраченных усилий, поскольку создается среда, в которой работники постоянно учатся, решают проблемы и совершенствуют производство.
{SITELINK-S401}возврат списку компаний{/SITELINK} {SITELINK-S419}переход к истории Nokia Corporation{/SITELINK}
