Worldwide

Worldwide Steel

Как известно, сталелитейная промышленность в США всегда была стабильной и на­дежной. Если производители могли изготавливать качественную сталь по разумной цене, их продукция должна была продаваться. Однако в 1970-е и 1980-е годы инфляция, спад нацио­нальной экономики, снижение спроса на автомобили и конкуренция со стороны производителей из Гер­мании и Японии навсегда изменили сталелитейную индустрию. Производители США стали выпускать специализированную продукцию. Они начали проводить активную маркетинговую политику, эффектив­но использовали внутренние ресурсы и приспособились к стремительным изменениям,

В Worldwide Steel, компании, возраст которой составляет 170 лет, работало 2,5 тыс. человек, про­изводивших 300 тыс. тонн стали в год. В течение 160 лет функциональная структура работала прекрас­но. Когда среда стала переменчивой и конкуренция усилилась, менеджеры Worldwide Steel поняли, что не справляются с ситуацией. Заказы выполнялись на 50% с отставанием от графика. С ростом издер­жек, связанных с трудовыми, материальными и энергетическими затратами, прибыль компании снизи­лась, сократилась доля компании на рынке.

После консультаций с внешними экспертами президент Worldwide Steel понял, что компания нахо­дится над пропастью. Ей приходилось производить немногие высокоприбыльные специализированные продукты, ориентированные на автономные рынки, одновременно удешевляя структуру организации и совершенствуя работу функциональных подразделений. Двойное давление привело к необычному для сталелитейного дела решению; введению матричной структуры.

Worldwide Steel имела четыре производственные линии: штамповочную, прокатный стан, линию по производству колес и валов и сталелитейное производство. Бизнес-менеджер был наделен новыми полномочиями и стал нести ответственность за работу каждого из направлений. Он участвовал в подго­товке бизнес-плана, установлении целевых показателей по производственным издержкам, выработке ассортимента продукции, срокам поставок и росту прибыли. Менеджеры получили полномочия, на­правленные на достижение поставленных целей и повышение прибыльность производства. Вице-президенты, отвечавшие за работу функциональных подразделений, несли ответственность за приня­тие решений, входящих в их компетенцию. Руководители отделов должны были соответствовать но­вейшим требованиям в своей области и обеспечивать освоение персоналом новых технологий. Чтобы отвечать современным требованиям, нужно было осваивать сотни марок стали ежемесячно; общее число испытаний по специальным маркам составило 12 тыс. Два функциональных подразделения — сбыта на местах и производственных связей — в матрицу включены не были, поскольку они работали независимо. В итоге была сформирована гибридная структура, включавшая матричные и функцио­нальные связи (рисунок 1).

 

Матричная структура внедрялась медленно. Менеджеры среднего звена допускали ошибки. Встречи по согласованию работы функциональных подразделений требовались чуть ли не ежедневно. Почти через год учебы под руководством внешних консультантов Worldwide Steel встала на правильный путь. На 90% заказы выполнялись вовремя, и доля предприятия на рынке начала восстанавливаться. Заметно выросли произво­дительность и прибыльность предприятия. Менеджеры процветали в матричной структуре. Координацион­ные встречи для принятия решений по отдельным видам продукции и работе функциональных подразделе­ний давали сотрудникам новый опыт. Менеджеры среднего уровня стали привлекать своих молодых коллег к «матричным дискуссиям», что подготавливало их к будущей ответственной работе.